El origen de la empresa son productos para el cuidado facial y corporal en base a la rosa mosqueta. Hoy tiene, además, sendas líneas basadas en aceite de uva y de cacao. Ya tiene punto de venta propio y desarrolla franquicias para el exterior.

Una de las principales claves de un emprendimiento exitoso es encontrar el nicho de negocios adecuado. A unos pocos privilegiados les sucedió que el nicho los encontrara a ellos. Pero el caso de Ricardo Grinszpun es más especial. El fue llamado, no por un nicho, sino por un lugar: Bariloche.
Cuando llegó allí por primera vez, en unas vacaciones en la infancia, se dio cuenta de que él “era de ahí”, que tenía una afinidad especial con ese rincón del mundo; y se prometió que en algún momento viviría allí. Cumplió la promesa hace unos años, y sólo entonces se preguntó qué actividad podía emprender que estuviera bien ligada a ese paisaje, entre lagos y montañas.
El resultado es Laboratorios Ozona Patagonia, una marca de cosmética premium que nació en 2006 con una línea de productos para el cuidado facial y corporal en base a la rosa mosqueta. Hoy tiene, además, sendas líneas basadas en aceite de uva y de cacao.

Gourmet y natural
“Me di cuenta de que, a diferencia de Chile, la Patagonia no había desarrollado una explotación seria que aprovechara el potencial de esta planta que no es oriunda, pero sí muy característica de la zona”, señala Grinszpun. “Lo primero que elaboramos fue una línea con aceite 100% puro y de primera prensada en frío, más allá de que lo más importante era apuntar a un segmento de alta calidad, que pudiera compartir con cualquier producto posicionado en alta gama”.
La otra pata de la identidad del proyecto es la comunión con la naturaleza. “Por eso nos llamamos Ozona: el ozono es lo que nos protege, pero lo decimos en femenino porque nuestro perfil tiene que ver más con la mujer que con el hombre. No porque se trate de cosméticos para las mujeres sino porque son ellas quienes están más ligadas a la crianza, el cuidado y la recuperación de un ideal romántico”, explica el emprendedor.
A diferencia de otras empresas fuertemente identificadas con la región, Ozona procuró no depender de la estacionalidad ni del recurso turístico, así que se planteó abrirse a mercados en el exterior. Para esto, a Grinszpun lo ayudaba su experiencia previa: había trabajado en Air France en el área de importación y exportación, y en una licenciataria de The Walt Disney Company, que lo mandó a Oriente para indagar la posibilidad de fabricar productos ahí. “Todo eso me dio un bagaje en procesos de desarrollo comercial. Entonces, en 2007, cuando ya estábamos empezando a consolidarnos en el concepto de estética gourmet, empezamos a participar en ferias y a tomar contacto con distribuidores en el exterior”, de donde proviene el 50% de los ingresos.

Sociedad conyugal
En la Argentina, los cosméticos Ozona se comercializan en hoteles -como el Llao Llao o el Four Seasons- y spas de alta goma y puntos de ventas de terceros “no convencionales”, como casas de regalos de productos regionales, dietéticas “finas”, Duty Frees o incluso restaurantes gourmet.
El año pasado, la compañía abrió su primer punto de venta propio, la Casa Ozona en Bariloche, sobre la avenida Bustillo. También se inauguró la venta online, y actualmente está desarrollando un modelo de franquicia exportable.
En cuanto a la producción, algunos aspectos están terciarizados, aunque todo el proceso del desarrollo está bajo el control de Grinszpun.

LOS DATOS

• $ 50.000 Fue la inversión inicial, a fines de 2005. El año pasado la facturación llegó a los $ 400.000.
• 50% De sus ingresos provienen de exportaciones. Sus principales destinos son España, EE.UU., México, Chile, Centroamérica y el Caribe.
• $ 55 Es el precio de venta al público de su producto más caro. La línea incluye productos para uso facial, corporal y capilar.

Fuente: iEco

Familia y pantalones rotos

Myriam Núñez comenzó a usar ropa que ella misma diseñaba cuando era adolescente. Creció con el sueño de enseñar su talento. Factura más de $ 1,4 millones junto con sus hermanos y su suegro.

Desde Rosa de lejos hasta la costurerita que dio el mal paso, hay toda una tradición de mujeres que se ganan la vida aguja en mano al tiempo que dirimen su vida sentimental con mayor o menor fortuna. Pero el estereotipo fue evolucionando, y lo que antes era una modista de barrio que había estudiado corte y confección, hoy puede ser una diseñadora que además tiene su propia empresa.
Myriam Núñez podría encarnar una interesante actualización de esta figura, incluso con un dato agregado: así como Rosa finalmente se casó con el maestro, la fundadora de la Escuela Argentina de Moda se casó, hace tres meses, con un alumno. Es que en su escuela no sólo estudian muchos hombres, sino también muchos adultos para quienes el diseño es su segunda profesión, pero que quieren capacitarse en el mundo de la moda con la perspectiva de una salida laboral. La institución cuenta con una carrera terciaria con título oficial, además de con una miríada de cursos específicos. El proyecto es que el título terciario llegue a convertirse en universitario.

Para ayudar en casa
Núñez es auténticamente una chica de barrio -concretamente, de José León Suárez- a quien desde muy chica le afloraron dos vocaciones fuertes: la artística, que canalizó por el lado del diseño de indumentaria, y la docente, porque le gustaba mucho enseñar lo que sabía. Es por eso que esta emprendedora de la moda nunca “cosió para afuera”, sino que lo suyo era diseñar colecciones, estudiar tendencias y transmitir todo ese conocimiento.
A los 16 años, mientras hacía el colegio secundario, ingresó a una escuela de moda italiana y acudía a las clases con unos pantalones pintados por ella misma, que a sus compañeras les encantaban. Empezó vendiéndoles pantalones como los que ella tenía y después les cobraba para enseñarles a pintarlos ellas mismas. De este modo pudo hacer sus primeros aportes a la economía familiar, por entonces castigada por la hiperinflación del último tramo del gobierno de Raúl Alfonsín.
Empezó a estudiar la carrera de Diseño en la Universidad de Buenos Aires. “Pero no me sirvió para lo que me interesaba a mí: la parte creativa de la ropa, que es arte puro”, evalúa Núñez. Armó su plan de estudios ella misma, acudiendo a escuelas no oficiales. En 1994 se le ocurrió abrir un instituto para transmitir los conocimientos adquiridos. Sabía muy bien qué quería y qué no quería.
La Escuela Argentina de Moda arrancó en 1996, en un local que le prestaba La Europea, con 50 alumnos a quienes les ofrecía ayudarlos a terminar la carrera universitaria de Diseño. “Hice una publicidad en un diario y no paró de sonar el teléfono, en poco tiempo duplicamos la matrícula y nos tuvimos que mudar. A pesar de la crisis que afectaba en ese momento a la industria textil, siempre hubo mucha demanda a causa de la salida laboral que seguía significando la actividad”, explica.
En su escuela, no se trata de estudiar un módulo de 100 páginas de una clase para la otra, sino de tener mejor plantel docente y una currícula que realmente contemple las necesidades concretas del diseñador, así como la tecnología que requiere la práctica: máquinas de transferencia para estampar, overlocks para terminar los cuellos, computadoras.
“No tenemos bolsa de trabajo, ya ni siquiera hacemos pasantías. Nos llaman las empresas y nos piden alumnos, o las marcas eligen la ropa que ellos hacen y la toman en consignación” relata. Para el emprendimiento, Núñez está asociada con sus hermanos y el CEO es su suegro, Alejandro Bondone. “El es economista y contador y me ayudó muchísimo con la parte estratégica y comercial. Me decía que me animara a expandirme a pesar del contexto de recesión, algo que yo no hubiera hecho nunca por mí misma”, agradece Núñez. “Y me deja libre para ocuparme de lo mío, que es la parte creativa, viajar, recolectar tendencias y tratar de aplicarlas en la Argentina, donde estamos muy atrasados”, añade.
Una de las mayores frustraciones de Núñez en su época de estudiante fue que el desfile final donde tenían que presentar su colección se lo hicieron hacer en el patio de la escuela, con amigas. Sus estudiantes, en cambio, los hacen en los grandes hoteles, y hasta ganan concursos. “Mi clave es que yo realmente fui diseñadora de modas antes de fundar una escuela; y que durante mucho tiempo yo misma, vistiendo ropa, era su única relacionista pública”, concluye.

LOS DATOS

• 5.000 Fue la inversión inicial, en pesos, en 1996. Se compraron 70 bancos en el Tigre y tablones para las mesas en Easy, un pizarrón y 10 PC.
• 800 Es la cantidad de alumnos que conforman la matrícula “estable” que tiene la escuela entre sus dos carreras. Pero hay otros 200 más “en tránsito”.
• 1.400.000 Es la facturación anual, en pesos durante 2008, por el programa de estudios privados. Por el terciario, ingresaron otros $ 250.000.
• 180 Es el arancel mensual, en pesos del curso más barato que se imparte en la escuela. El más elevado, de $480, corresponde al programa de estudios terciarios.

Fuente: iEco

Consultores sin miedo al barro

Eduardo Moreira se dedicó a asesorar a empresas de consumo masivo haciendo lo que otros no se animan: negocia directamente con el sindicato de camioneros, recorrió el país 50 veces y conoce desde kioskeros a supermercadistas.

Una objeción fácil que puede hacérseles a los consultores de empresas es que, para decirlo en términos que usan los estadounidenses, ellos no tienen que poner el resto del cuerpo allí donde ponen la lengua. Para comprobar hasta qué punto esto es un lugar común, basta con hojear algunas tiras de Dilbert, el inmortal personaje de Scott Adams cuyo efecto humorístico está basado en los avatares de una multinacional tecnológica indeterminada. En este comic, los consultores son personajes que hacen sus recomendaciones y se van, desentendiéndose completamente de los resultados -si los hubiera-, lo cual les permite ser “proactivos” y “tomar riesgos” con la seguridad de que, de todas maneras, sus honorarios están garantizados.
Eduardo Moreira, director general de NCC, trabajó 25 años en empresas de consumo masivo. A fines de 2003 decidió independizarse y comenzó a trabajar como consultor con clientes particulares. En 2006 convocó a dos ejecutivos -Guillermo Neveu y Ricardo Crovetto- que habían reportado a él en algunas de las multinacionales donde había sido directivo, y a principios de 2007 se asoció con ellos para dar servicios de consultoría comercial. “optamos por tener directores asociados por proyectos: recursos humanos, marketing, gestión de calidad y abastecimiento estratégico. Para cada área también reclutamos a expertos que venían trabajando en multinacionales”, agrega.
Hacerse un nombre fue una tarea complicada. “No nos quedamos en la presentación de un hermoso power point. Nos gusta estar metidos en la operación: las empresas lo necesitan porque, aun cuando sean grandes, tratan de mantener su plantilla flaca, o a veces les falta know how en un área específica”, comenta Moreira. “Trabajamos en conjunto, lo discutimos con el cliente y luego nosotros mismos vamos a meter la mano en el barro y hacer que las cosas pasen. No nos vamos hasta que no funcionan, y si hay que volver, volveremos”, añade.

Tener calle
Un cliente les puede pedir desde un relevamiento de la topografía de un lugar hasta un estudio de nivel socioeconómico de la población, pasando por el sistema de distribución. “Nos hemos subido a los vehiculos con los camioneros para hacer convenios con ellos. Somos tipos de calle, entre todos ya recorrimos el país más de 50 veces en todas las direcciones. Y eso es algo que en el trabajo se pone a prueba, sea que uno esté hablando con preventistas o dando una capacitación. Si no, no te respetan”, evalúa Moreira. “Cuesta reclutar a la gente más idónea y luego mantenerla, hacer lo que llamamos “darle leña a la caldera”. Por eso, uno de nuestros cuidados es tener siempre proyectos en las áreas específicas de cada consultor asociado”, destaca el emprendedor.
La compañía tiene clientes de todos los tamaños y actividades. En su cartera figuran Aguas Danone de Argentina, Danone Lácteos, Akapol, Bimbo, Coca-Cola, Grupo Peñaflor y Procter & Gamble en consumo masivo; Temaiken en entretenimientos; Nokia y BGH; y de diversos sectores, como Lo Jack, New Man y Meltec.

LOS DATOS

• 1,8 Es la facturación, en millón de pesos, de NCC prevista para 2009. El año pasado, habían tenido ingresos por $ 800.000.
• 30.000 Fue la inversión inicial, en pesos, en 2007. Se usó en equipamiento informático y la instalación de las oficinas.
• 300 Es el valor, en pesos, de la hora-hombre de un socio. A partir de aquí se comienza a negociar. Los valores estimados van variando.

Fuente: iEco

De la raqueta a la ropa

Matías Sigal era tenista profesional en EE.UU. Jugó con Del Potro y otros “top”. Pero la exigencia del deporte lo cansó y volvió a su país para desarrollar una marca de indumentaria para hombres.

Una buena idea de negocios no sólo sale de un correcto estudio de mercado, ni siquiera de éste en combinación con una experiencia comercial previa, sino que a menudo también tiene un peso fundamental una historia de vida. En el caso de Cero Es Tres, la empresa familiar de indumentaria masculina alumbrada por Matías Sigal, se conjugaron todos estos factores. Su papá, Mauricio, siempre había tenido comercio de productos terminados para la mujer -especialmente, jeans-, y a él la lamparita se le prendió cuando hizo su experiencia en los Estados Unidos, como jugador profesional de tenis.
Matías tiene hoy sólo 25 años, y un título en Business Management por la Universidad de North Florida, EE.UU. Pero lo que le había proporcionado la llave para entrar al exclusivo sistema académico norteamericano había sido su actividad como tenista. Allí se contactó con otros jóvenes de su condición que compartían impresiones acerca de lo estresante que era la vida que llevaban: inmigrantes y deportistas obligados a cumplir con ciertos estándares académicos -o viceversa. “De ahí salió el ideal de un stress cero, o Cero Es Tres. Ya en aquel momento lo llamé a mi papá a Buenos Aires y le dije que me parecía una idea excelente para una marca de indumentaria, que averiguara si estaba disponible”, relata Matías.

La sangre es espesa
Con su título en la mano, decidió volver a su país de origen para apostar a esta idea de negocios y también a una vida familiar que su experiencia norteamericana le indicaba que no era frecuente en los EE.UU. Para la parte de diseño se apoyó en su hermana Nicole, estudiante de Arquitectura, quien estuvo a cargo de la página Web y los stickers con los que en principio buscaban conductores correlativos al target.
“Cero novias es tres veces más amigos”. Tal, uno de los slogans con los que los emprendedores imprimieron calcomanías y fueron pegándolas en los parabrisas de autos porteños… no cualquier modelo, sino los de más alta gama. “Y no los despegaban. A veces, yo veía pasar un Alfa Romeo con nuestros stickers pegados, y lo llamaba a mi papá para comentarle”, refiere Matías. Entre esto y el sitio de internet, la marca tuvo sus primeros clientes en el interior del país, que era su primer objetivo. Remeras con inscripciones de este tenor y jeans para hombres fueron los primeros diseños de su colección.
“Nuestro target  son hombres de 25 a 45 años, de espíritu joven, a quienes les guste estar cómodos, pero a la vez, vestirse bien”, define el emprendedor. el material dominante en su colección, además del denim, es el algodón al 100%. Y los diseños son exclusivos.
Como muchos actores de la industria de la indumentaria, Cero Es Tres cuenta con una miríada de proveedores para los insumos y tiene la confección terciarizada. Desde hace un mes y medio, tiene un local propio en Palermo Soho que ha sido la ventana para mostrar su colección de invierno 2009. Allí no sólo llega al público del interior que ya conocía la marca a través de la página web, sino también a los mayoristas y al nada desdeñable target extranjero, que suele pulular por la zona.

Sobrevivir a la presión
Asimismo, abrieron un outlet en Palermo Queens (nombre fashion de Villa Crespo)-en el cual invirtieron U$S 25.000- y actualmente están estudiando cuál es la locación más conveniente para su próximo local, que se proyecta que abrirá antes de fin de año próximo.
Con buenas perspectivas en un negocio propio que funciona bien, asociado con su padre y con su hermana, ¿qué le pasa, sin embargo, a Matías cuando ve los progresos de Juan Martín del Potro? “He jugado partidos con él cuando yo tenía 17 años. El tenía 13 y ya “molestaba”, recuerda. “Gente como él, o Juan Mónaco, eligieron el tenis desde muy chicos; y es un desafío espectacular: tienen que lidiar con la tremenda presión de ganar. Mi caso fue diferente, porque mi familia siempre me hizo hincapié en el estudio. Pero la presión está en cualquier actividad que uno emprenda, la diferencia es si te paraliza o si lográs actuar”, concluye Matías.

LOS DATOS

• 50.000 Fue la inversión inicial, en dólares, para instalaciones, insumos y la marca. Arrancó, con su familia, el año pasado.
• 2.000.000 Es la facturación, en pesos, prevista para 2010. Durante este ejercicio, estiman que sus ventas superarán los $ 700.000.
• 3 Será la cantidad de locales propios, cuando abra su próxima boca. Hoy tiene uno en Palermo Soho y un outlet en Villa Crespo

Como es costumbre en el blog, hoy domingo quiero dejarles una de las historias de emprendedores que podemos encontrar en el suplemento iEco del diario Clarín.
Hoy nos encontramos con WAP, en la cual Walter Tejblum y su socio arrancaron como especialistas en producción televisiva y luego se transformaron en expertos en videos institucionales. También crean ficción para la pantalla grande.

Películas para empresas

Hacer una película en el sentido clásico, de las que se proyectan en el cine, es a grandes rasgos lo mismo que hacer un spot comercial o un video institucional. Las diferencias comienzan cuando el cliente no es una productora cinematográfica, sino una empresa que necesita dar a conocer su perfil institucional o un nuevo producto.

Walter Tajblum y su socio Maximiliano Polosi empezaron en este negocio como amateurs. Mientras mantenían sus respectivos trabajos, encararon el startup de una empresa de servicios a productores de cine. Pero, como suele suceder, la crisis del 2001 les marcó un punto de inflexión. Los dos se quedaron desempleados y llegó el momento de plantearse cómo reformular el proyecto en común.
“Encontramos la oportunidad de diferenciarnos con un programa de televisión de contenido gay que iba en un canal de Pramer“, rememora Tejblum. Ellos se dedicaban a la producción y el conductor era un hombre que tenía negocios inmobiliarios en Miami, donde también emitía un ciclo sobre venta de condominios de lujo, una actividad que estaba por entonces floreciente. “A esta persona le gustó nuestra manera de trabajar y nos propuso hacer en Buenos Aires la posproducción de ese programa, que salía por la cadena MGM. De esta manera aprovechaba la creatividad argentina y el tipo de cambio favorable”, añade el emprendedor.
WAP nunca dejó la pata cinematográfica del negocio; coprodujo la película Un año sin amor (Anahí Berneri, 2004), así como también El cine de Maite (Federico Palazzo, 2008), y a fin de este año espera estrenará un film más. “Seguimos trabajando y se me ocurrió contactarnos con algunas empresas y ofrecerles servicios de asesoramiento de imagen”. Un video institucional no es un spot televisivo, aunque tiene en común con éste el ser una especie de película corta.
La diferencia es que el video institucional no se pauta como publicidad en medios audiovisuales; es bastante más largo y, en vez de crear un “cuentito” creativo para rematarlo con un slogan pegadizo, lo que hace es exhibir en imágenes y audio, y en forma ordenada y clara, los atributos, los proyectos y, en general, el perfil que la empresa quiere comunicar.
El video institucional, que es el producto más “estándar” que puede ofrecer WAP, también podría ser realizado por una agencia de publicidad. La diferencia entre uno u otro proveedor pasa básicamente, según Tejblum, por los costos.

Precio y atención
“A partir del trabajo que hicimos para algunas empresas de information technology, fuimos generando un know how que nos permitió atender necesidades empresarias de comunicación que tiene que ver con lo audiovisual”, sostiene el emprendedor. “Proponemos una estrategia de comunicación y nos hacemos cargo de la parte de producción que se derive de ella: desde videos institucionales sencillos hasta presentaciones corporativas de productos, ya sea para proveedores, para potenciales clientes o para uso interno”, grafica.
Tejblum sostiene que su diferencia es la integralidad de la propuesta y el precio más bajo, rasgo este último que se potenció más a partir de la crisis financiera global que en la Argentina empezó a sentirse a fines de 2008. “Ahí se notó bien que éramos una opción para clientes chicos que no tenían presupuesto para hacer campañas o generar información fresca. Pero también para compañías grandes que nos contratan por experiencia, costos y el hecho de que tienen contacto directo con nosotros, mientras que en una agencia de publicidad tal vez haya una persona que dentro del organigrama tiene que ocuparse de tu cuenta, y aquel que ejecuta el ordenamiento de la producción tal vez no esté en contacto con el cliente”, concluye.

Sin dudas unas de las lecturas que mas me atrapan son aquellas relacionadas a la historia de emprendedores, es una lectura que sin duda estoy seguro nos enrriquece a todos. Estas historias nos permiten reavivar el espiritu emprendedor que todos tenemos y es por ello que me encanta compartir con todos las historias que encuentro.

Hoy leyendo la sección iEco del diario Clarín, encontre la idea de Cecilia Spinetto y juan Pedro Restellino, quienes preparan comida gourmet personalizada que sirven en la casa de sus clientes. Los contratan familias, amigos y empresarios,que atienden ellos mismos.

Los porteños parecen haberse vuelto gourmets más exquisitos que los parisinos, a juzgar por la cantidad de “restós” que proliferan en los últimos años, sobre todo en las zonas más paquetas de la ciudad. Puede haber incautos que de este dato infieran que abrir un restaurat es un negocio cool y facilísimo. Pero quienes se han formado en el métier de la cocina y los vinos y han estudiado el negocio, saben que la ecuación económica no es nada sencilla.
   Fue el caso del matrimonio de Cecilia Spinetto y Juan Pedro restellino, ambos chefs y sommeliers, quienes le encotraron a la gastronomía de alta gama una vuelta creativa: la cocina a domicilio. ellos llevan todo lo ncecesario -desde los ingredientes hasta la vajilla y los camareros, pasando por el horno y el freezer- a la locación que los clientes les pidan, ya sea una casa que recibe invitados o una empresa que quiere agasajar a un ejecutivo que se va. Allí preparan el menú y se lo sirven a los comensales con una atención tan personalizada como si estuvieran en el restó mas coqueto.

Te invito a que me cocines
“En 2005 teníamos el proyectro de abrir un restaurante, pero cuando empezamos a averiguar, vimos que la ecuación no era rentable”, explica Cecilia. “Por el estilo que queríamos darle, necesitábamos que todo fuera de primera calidad: la vajilla, la mantelería… pero, sobre todo, la ubicación del local y sus características. Nos pedían de U$S 8.000 a U$S 9.000… Yéndonos bien, la ganancia que nos hubiera quedado habría sido de $ 3 mil, no tenía sentido”, recuerda.
   Pero los amigos y parientes del matrimonio ya sabían que cocinaban muy rico, así que frecuentemente tenían pedidos de “vengan a hacernos una comida a casa”. fue así que se les ocurrió que ahí había una veta para reformular el sueño del restaurant propio.
   Allium Cocina + Sentidos nació en 2006, cuando juan Pedro y Cecilia compraron un horno movible, un bajo mesada, dos freezers, una heladera, un microondas y una camioneta donde transportar todo eso y la vajilla, los cubiertos y el uniforme para el personal. El reparto de roles matrimoniales determinó que él se ocupara de la parte de cocina y ella, del servicio.
   Es frecuente que los clientes dispongan ellos mismos de una selección de buenos vinos y que les pidan consejos sobre los mejores platos para disfrutarlos. otro tanto ocurre con la vajilla o los cubiertos: a veces allium no necesita procurarlos porque la mejor ocasión para lucir una vajilla determinada es precisamente una comida especial. incluso a veces el menú se arma en base una pieza que el cliente cazó o un queso que le trajeron de Italia, por ejemplo, y que quiere servir en una ocasión fuera de la rutina.

No a los csamientos
“Lo que más sale es la comida para cuatro personas, con entrada, plato principal y postre. Tambien, eventos pequeños, como cenas de negocios o sociales para hasta quince personas, eso es lo que queremos focalizarnos. Lo que no hacemos es el típico casamiento”, señala Cecilia, a pesar de que ella y Juan Pedro están casado desde hace un año y medio, “porque en ese volumen de gente se pierde lo esencial de nuestro servicio: que los dos estemos presentes en todo momento”.
   El pico estacional de esta actividad tiene lugar en octubre y noviembre. El año pasado, cuando la crisis global era un dato todavía reciente, hubo varias cancelaciones por parte de clientes que ya tenían la seña pagada. “nos preguntabamos qué iba a pasar en 2009, pero hasta ahora hemos seguido creciendo considerablemente. encontramos un nicho que todavía tenemos que explotar más, evalúa.

Los datos

• 200.000 Es la inversión inicial, en pesos, que pusieron para largar su negocio propio en 2006. Habían evaluado un restaurante propio.
• 240 es el precio, en pesos, del cubierto, por una comida para diez personas con entrada, plato principal y postre.
• 270.000 Es la facturación, en pesos, que Allium Prevé para tener este año. Significaría 25% de crecimiento respecto de los ingresos de 2008.
• 140 Es el costo, en pesos, por comensal, para un cocktail para 250 personas de 2 horas de duración. Incluye 15 aperitivos.

                                          
Como están lectores? acá estoy una vez más presentando historias de distintos emprendedores, esta vez la encontré en la sección iEco del diario Clarín y cuenta la historia de una empresa fundada en la ciudad de Rosario y cuyo creador es Elvio Cescato. La empresa se denomina Chess y ayuda a varios gigantes del consumo masivo en la logística y distribución de sus producots. Lo hacen con dispositivos instalados en agendas electrónicas y celulares. Su primer cliente fue Brahma, y de la mano de Quilmes y Danone, su negocio resiste a la crisis.

Como sucedió con muchos aspectos de la actividad económica a partir de los 90, la distribución de los productos de consumo masivo experimentó un movimiento pendular. Las empresas fabricantes pasaron de tercerizarla íntegramente a creer que debían encargarse de la tarea ellas mismas, en su totalidad. Ahora, vuelven a considerar que la distribución como un métier que las aleja mucho de su negocio principal, y a delegarlo en proveedores especializados.
   En este marco, Chess considera que tuvo suerte al haber contado casi desde sus inicios con un cliente como Ambev. “Fueron la primera empresa en hacer procesos de homologación para sus proveedores en cada área”, dice Elvio Cascato, CEO de Chess, entre cuyos clientes también figuran Danone (La Serenísima), Energizer y Kodak.
   Tradicionalmente, las soluciones en software de distribución corren sobre unos dispositivos especiales -parecidos a agendas electrónicas- que los vendedores llevan a sus rutas asignadas y que transmiten los pedidos en forma online. Pero esas terminales colectoras de datos cuestan U$S 700 cada una, con lo cual no están al alcance de todas las compañías. Chess desarrolló una aplicación de preventa en Java que corre sobre el teléfono celular, en modelos que cuestan hasta $ 150. Así equipada, la terminal transfiere los pedidos al servidor de la empresa. Además permite hacer gestión de ventas y análisis de facturación. Y también puede incorporársele más prestaciones adicionales.
   Chess tiene vendedores que recorren Rosario de lunes a sábado, llegando a unos 1.800 puntos de venta entre supermercados, autoservicios, restaurantes, bares y kioscos.
   “Danone, en una de un millón de habitantes como Rosario, emite unos 20.000 comprobantes por día. Para ellos es una actividad critica”, ilustra Cescato. Por eso, a las grandes compañías les conviene terciarizar esta tarea. Ahí es donde él encuentra la clave de que la demanda para su producto esté creciendo.
   “Hubo una tendencia, que ahora parecería estar revirtiéndose, a que las empresas iban a atender las bocas minoristas en forma directa, y que el distribuidor iba a dejar de existir. Pero esto se mantiene solamente en Chile, donde las grandes cadenas tienen un porcentaje muy grande del volumen de venta al consumidor final”, opina. “en la Argentina está pasando lo contrario: últimamente el canal minorista está creciendo en participación con lo cual hay cada vez más bocas a las cuales llegar, apunta”.

En el principio, las gaseosas
En 1992, Cescato estudiaba la carrera de Sistemas en la Universidad Tecnológica Nacional y era gerente administrativo de una compañía de bebidas de consumo masivo, en cuya cartera figuraba la gaseosa Pritty. “Mi primer cliente fue mi empleador”, comenta refiriéndose al momento en que dio el paso de largarse con su emprendimiento propio.
   Luego, cuando Ambev llegó a la Argentina con Brahma, buscó una solución de tecnología para la distribución y se quedó con el que había desarrollado Cescato. En 2003, con la compra de Quilmes por parte de Ambev, Chess se convirtió en la solución homologada por el grupo para toda América latina. Las últimas marcas con las que homologó su sistema fueron de Quickfood (Paty). El proyecto es crecer en América Latina, de donde hoy proviene el 20% de los ingresos de Chess. Por ahora, tiene una franquicia en Perú y espera plantar bandera en otro país de la región.
   “Somos una pyme con base en Rosario, que nunca recibió un aporte externo de capital, así que el crecimiento fue difícil”, evalúa el emprendedor. “Hubo un parate, pero no fue largo ni preocupante. Tenemos clientes importantes, con una facturación recurrente, producto del soporte y el mantenimiento”, afirma. “este año, esperamos seguir creciendo al ritmo de 10% en nuestras ventas, y en el peor de los casos mantendremos igual”, asegura. Y sugiere “acabar de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.

LOS DATOS

• 1.400.000. Facturación, en pesos, de Chess durante 2008. Para este año, esperan crecer 10% o mantenerse en valores similares.
• 20%. De los ingresos de la compañía proviene de sus operaciones en el exterior. Está en Perú y busca otro país de América Latina.
• 33% De las ventas de productos de consumo masivo se realizan en súper e hipermercados. Con tiendas de descuento, llega al 40% 

Este fue el muy buen artículo que salió el domingo 14 de junio en iEco, espero que les sea util para sacar ese espíritu emprendedor que todos tenemos!

Saludos y muchas gracias por su tiempo y visita!

¿Dónde están los socios?

Muchas veces, los socios son amigos y familiares que desde años tienen el sueño de desarrollar una idea juntos, de esta forma encontramos aliados naturales. El problema de estos es que muchas veces las ansias de trabajar juntos los lleva a perder tiempo buscando un horizonte que nunca estuvo completamente definido, es decir… pasan meses buscando distintos emprendimientos que nunca tuvieron en claro y la sociedad no nace de un proyecto que los impulsó a trabajar juntos desde siempre.

Otra posibilidad es si una persona encontró un “nicho de mercado” pero no tiene las herramientas necesarias (dinero, contactos, conocimientos legales, comerciales, etc.), a raíz de ello busca asociarse con algún tercero que no es de su grupo de contactos directos, también pueden buscar financiamiento en distintos inversores por ejemplo como lo comento en el post anterior.

Pero en todo caso, elegir un socio va mas allá de que sea familiar, amigo o alguien con quien nos cruzamos y está interesado en el proyecto… de nada sirve si no tiene las características personales necesarias para que juntos puedan construir un verdadero “equipo de trabajo” .

Es por ello que un socio ideal debe:

• Comprometerse con el proyecto: de nada sirve si el socio solo te acompaña. El socio debe ser alguien que luche por el emprendimiento, que este enamorado de él.
• Tener los mismos valores que vos.
• Ser proactivo: debe aportar constantemente ideas al proyecto y alternativas de la forma en la que se lo llevara a cabo.
• Complementar en las falencias o debilidades de los socios restantes, no superponerse con las características de los demás, sino que debe tener esos conocimientos que le faltan a los restantes socios.
• Ser bien visto por la gente: antes de asociarse asegúrese que tenga una buena imagen social, de lo contrario puede perjudicar al emprendimiento cuando necesite de terceros ajenos a la empresa, además se asegura de ser confiable para todos los socios.
• Y es tener la misma visión para el emprendimiento.
Básicamente estas son algunos de ítems más importantes a la hora de elegir un socio… me gustaría que si se les ocurre algo más lo comenten y lo discutimos.

Muchas gracias por su visita y su tiempo.

Para poder salir al mercado, toda empresa innovadora necesita un capital de riesgo. La importancia de este capital como motor de la economía, radica en que cubre el gap de financiamiento desde la fase inicial de una empresa –que se lleva a acabo con capital propio, o de familiares y amigos- y el momento en que se realizan las primeras ventas. También lo hace en la etapa en que la compañía necesita crecer y no puede acceder a un crédito bancario fundamentalmente por el riesgo que implica.

Esta situación se da principalmente con los emprendimiento innovadores, sobre todo aquellos de base tecnológica, cuyo potencial de crecimiento es tan alto como su probabilidad de fracasa. Se estima que en este tipo de empresas, la tasa de mortalidad des del 80%.

Los inversores ángeles son emprendedores y empresarios exitosos en diferentes sectores de la economía que no se conforman con aportar capital como una simple inversión financiera. Tienen más para dar. Desean participar en la transformación de ideas en realidad. Están dispuestos a aportar su experiencia y conocimientos, ya sea desde el interior del proyecto o desde afuera, asesorando, aconsejando y ofreciendo su rica red de contactos.

Se asocian a inversores con distintas ópticas y perfiles. De esta manera cumplen un doble objetivo: lograr aumentar las probabilidades de éxito del proyecto y a su vez, disminuir el riesgo de la inversión.

Algunos lo toman como una forma de diversificar sus inversiones, pero para la mayoría es como una segunda carrera. Después de haber sido exitosos en la primera, vuelcan su experiencia en provecho de nuevos emprendimientos y a través de estos, hacia la comunidad en general, generando fuentes de empleo y riqueza.

¿CÓMO SURGIERON LOS BUSINESS ANGELS?

El término “inversores ángeles” surgió a principios de 1900 para referirse a personas que invertían en producciones teatrales de Broadway. Si bien este tipo de proyectos implicaba grandes riesgos, si eran exitosos, suponían suculentas ganancias.
Según la definición actual, un inversor ángel es “alguien que invierte en un proyecto para agregarle valor, no solo con recursos financieros, sino con experiencia, contactos y conocimientos de management”.

Con frecuencia, el inversor ángel es alguien que tiene tanta pasión por lo que hace como el propio emprendedor. Por eso, más allá de calcular un posible alto retorno, suele invertir en proyectos que realmente lo entusiasman.

Los inversores ángeles son los actores principales del mercado informal de capital de riesgo. Ellos son quienes han financiado grandes proyectos, desde la imprenta de Gutemberg, pasando por el teléfono de Bell y el auto de Ford, hasta Microsoft y Apple, simplemente creyendo en los emprendedores que deciden llevarlos a cabo.

De las finanzas a la economía real

Existe una relación directa entre el desarrollo del capital de riesgo, el aprovechamiento de la capacidad emprendedora y el crecimiento económico de un país. Estudios realizados en Europa y en EE UU muestran que las empresas financiadas con capital de riesgo son generadoras de mayor empleo, de mayor calidad y con salarios más altos.

En argentina, el mercado de capital de riesgo es aún incipiente. Tuvo su auge en la década del 90 con el boom de las puntocom, se diluyó con la crisis del país y hoy está resurgiendo para apostar a sectores de alto crecimiento como las empresas de tecnología (software y comunicaciones), biotecnología, ingeniería de materiales, agroalimentos y áreas de hotelería y turismo.

Las propuestas de inversión llegan por diferentes medios. Las acercan los emprendedores directamente o aparecen a través de referencias profesionales y personales. Aún son pocos los canales formales de presentación de propuestas, como los concursos que organizan las Escuelas de Negocios de las Universidades, los Foros de Capital de Riesgo y los Clubes de Inversores Ángeles. En este sentido, algunas acciones del gobierno y otras entidades –como las bancarias- proponen crear un puente entre empresarios innovadores y posibles inversores.

Una de las principales dificultades a la hora de seducir a un inversor con un proyecto es la presentación clara, breve y concisa del plan de negocios, lo que en la jerga emprendedora se denomina “elevator pitch”.

Por eso, el principal punto a la hora de elaborar un plan de negocios es saber qué elementos incluir para atraer a un inversor que no conoce el tema. El inversor tiene que saber cuánto debe poner y cuál será el riesgo que asumirá en tres escenarios: uno optimista, uno intermedio y uno pesimista.

UN CLUB DE ÁNGELES

Llevar adelante una iniciativa pionera en Argentina y fomentar una conciencia inversora en aquellos individuos que sean capaces de aportar capital de riesgo, conocimientos y experiencias hacia emprendimientos y empresas emergentes, que acrediten un verdadero espíritu emprendedor y basen su desarrollo en las mejores prácticas de negocios; constituyen los objetivos del Club de Business Angels del IAE- Universidad Austral.

La iniciativa surgió del grupo de Antiguos Alumnos del IAE y del Centro de Entrepreneurship, buscando alentar el nacimiento de una generación de nuevos empresarios, empresas e inversores comprometidos con la ética, la responsabilidad social, la creación de empleo y nuevas oportunidades de negocios, aprovechando al máximo el capital intelectual del país.

En la práctica, estos inversores reciben proyectos con buenas expectativas de crecimiento que se presentan y deciden invertir en aquellos que les interesan y los apoyan, aportando su experiencia y contactos.

La Asociación Civil Club de Business Angels lleva a cabo las siguientes tareas:
• Búsqueda de pre-evaluación de proyectos (oportunidades de inversión).
• Desarrollo, junto al Centro de Entrepreneurship, del marco conceptual para la evaluación y seguimiento de inversiones y acuerdos legales.
• Establecimiento de vínculos con instituciones generadoras de proyectos, incubadoras y fondos de venture capital.
• Identificación de posibles nuevos inversores ángeles en la comunidad de Antiguos Alumnos.
• Organización de reuniones mensuales con la presentación de proyectos preseleccionados.
• Apoyo a los miembros en todas las etapas de la inversión.
Se puede participar de este club como miembro inversor, aportando tiempo de consultoría o servicios, siendo sponsor de distintas actividades o presentando proyectos para invertir.

¿Dónde encontrarlos?

Si bien aún son demasiados los inversores ángeles profesionales, existen muchos que no se consideran a sí mismos de ese modo.

Por eso, para los emprendedores, el principal desafío es encontrarlos y obtener la posibilidad de presentarles su proyecto. Estos son algunos consejos para lograr ese objetivo:

1- Participar en concursos de planes de negocios o de emprendedores.

Competencias del tipo de Naves, o las que frecuentemente se realizan en otras universidades. En este tipo de concursos, el contacto con posibles inversores es parte del premio que se ofrece a los planes seleccionados. De hecho, muchos inversores participan en el jurado o la organización para obtener información valiosa sobre oportunidades de negocio y conocer a emprendedores capaces.
Adicionalmente, también forman parte de los jurados, reconocidos consultores y profesionales del mundo de las finanzas. El ejercicio de participar en estos certámenes es un premio en sí mismo, pero no hay que perder de vista el objetivo: seducir a un inversor.

2- Participar de convocatorias públicas o de organismos de gobierno.

Foros de emprendedores como Crear-Cyt, son un valioso recurso para ponerse en contacto con empresarios en búsqueda de oportunidades. En estos casos, el organismo convocante suele organizar una agenda de encuentros, brinda apoyo técnico y desarrolla actividades en las que se puede interactuar personalmente con posibles interesados. La ventaja principal radica en que quienes se acercan a estos foros ya están interesados a priori.

El emprendedor tiene la oportunidad de mostrar un plan, una idea o una empresa. Debido a que la prensa refleja con anticipación este tipo de convocatorias, la participación es gratuita.

3- Contactarse con empresarios medianos o pequeños.

Estos empresarios pueden ser buenos candidatos a financiarnos aunque no sean exactamente inversores ángeles. La clave está en demostrarles que la empresa o el producto que se ofrece, brinda sinergia a su negocio principal. Ejemplos de este tipo de propuesta pueden ser empresas con un software de logística ofrecida a un empresario del sector logística o transporte.

El tipo de cliente y relaciones de negocio con que cuenta el empresario son un activo naturalmente valioso para vender el producto ofrecido. Las sinergias son evidentes. Al mismo tiempo los aportes que se le hacen a la empresa nueva no son solo en efectivo, sino que una parte importante puede ser cooperada en otros elementos (oficinas, administración y canal de comercialización compartidas).

Fuente: Revista MASSNEGOCIOS. Año IV, Febrero/Marzo 2008

Por ultimo les quiero dejar unos links que les pueden ser útil:

http://www.inversorangel.com/

http://www.angelesinversionistas.com/inicio

http://www.businessangelsclub.com.ar/

http://www.clubrichdad.com/foros/

Ventajas y desventajas de las empresas familiares

A favor

• Unidad y consistencia de principios y objetivos.
• Perspectivas a largo plazo.
• Capacidad de tomar riesgos y mayor rapidez para las decisiones.
• Fuerte compromiso de los miembros de la familia en el desarrollo de la empresa e identificación con los objetivos.
• Reducción de problemas de “agenda” con los gerentes.
• Compromiso con los empleados y la comunidad.
• Mayor contribución y participación en asuntos públicos.
• Conocimiento de la compañía y su funcionamiento.

En contra

• Demandas crecientes de la familia.
• Crisis de sucesión y conflictos entre hermanos.
• Tensiones por la participación accionaria.
• Dificultad para asegurar el financiamiento del crecimiento.
• Roles de los familiares en el gerenciamiento: nepotismo vs. excelencia.
• Dificultad para atraer talentos fuera de la familia.
• El choque generacional.
• El desafío del doble rol: ejecutivo y familiar.

Fuente: KPMG y APERTURA

Consejo para la sucesión

A la nueva generación:

• Desarrollar un programa de capacitación ejecutiva.
• Ganar experiencia laboral fuera del negocio familiar.
• Comenzar desde abajo y rotar en las áreas.
• Seleccionar los mejores empleados.
• No esperar que los demás tomen decisiones por uno.

A los que se retiran del negocio:

• Planificar tempranamente la transición.
• Encontrar otras actividades para completar la nueva agenda.
• Crear una estructura que garantice el buen gobierno del negocio.
• Asegúrese la propia independencia económica.

Fuente: KPMG

Para leer

• Los sucesores de la empresa familiar, Iván Lansberg. $54
• El secreto de las empresas familiares exitosas, Santiago Dodero. $45
• Hacia la empresa familiar líder, Manuel Bermejo. $59
• Guerra de familia: conflictos clásicos en los negocios familiares y como enfrentarse a ellos, Grant Gordon y Nigel Nicholson. U$S 37,50.
• Dinastías: Fortunas y desventuras de los negocios familiares más grandes del mundo, David Landes. U$S 25,95.

Espero que les sirva a todos y más aún que tienen una empresa familiar quienes saben lo difícil y lindo que es tener una empresa de estas características.